Modelli di welfare a confronto tra Regno Unito e Italia. Intervista a Stefano Potortì Presidente di UK Confederation –  business community attiva nel Regno Unito che connette aziende, professionisti e associazioni italiane e britanniche – e founder di Sagitter Training, realtà specializzata in formazione internazionale, mobilità studentesca, sviluppo delle competenze e applicazione pratica dell’AI nei processi aziendali e formativi

Perché in ambito welfare è funzionale attivare sinergie tra il nostro Paese e il Regno Unito?

Ritengo che oggi il welfare non possa più essere letto solo come una questione nazionale. Le grandi sfide sono comuni: invecchiamento della popolazione, sostenibilità dei sistemi previdenziali, benessere dei lavoratori, talent retention, formazione continua, salute mentale, produttività e rapporto tra nuove tecnologie e occupazione.

Italia e Regno Unito hanno due storie diverse, due culture diverse e due modelli sociali differenti, ma proprio per questo possono imparare molto l’uno dall’altro. Il Regno Unito ha spesso un approccio più pragmatico, orientato alla misurazione dell’impatto, alla responsabilizzazione delle imprese e all’utilizzo della tecnologia nei processi organizzativi. L’Italia, invece, ha una straordinaria tradizione di comunità, famiglia, prossimità territoriale, relazioni umane e capacità imprenditoriale diffusa.

La vera opportunità è mettere insieme questi punti di forza. Da una parte il metodo britannico, più strutturato e data-driven; dall’altra la sensibilità italiana verso la persona, la famiglia e il territorio. Il welfare del futuro non sarà solo pubblico, né solo aziendale: sarà un ecosistema in cui istituzioni, imprese, comunità, scuole e nuove generazioni dovranno collaborare.

Da imprenditore italiano che vive e lavora nel Regno Unito, vedo ogni giorno quanto sia importante costruire ponti. Il welfare non deve essere percepito come un costo, ma come un investimento sulla qualità della vita, sulla competitività delle imprese e sulla tenuta sociale dei nostri Paesi.

Qual è la storia che differenzia l’avvento del welfare inglese da quello italiano?

La differenza principale sta nell’origine culturale e politica dei due modelli. Nel Regno Unito il welfare moderno nasce come grande progetto nazionale dopo la Seconda guerra mondiale, con il Beveridge Report del 1942, che diventa la base della politica sociale britannica del dopoguerra. L’idea era molto forte: costruire un sistema capace di proteggere i cittadini “dalla culla alla tomba”, affrontando povertà, malattia, ignoranza, disoccupazione e cattive condizioni abitative. Anche la nascita del NHS nel 1948 rappresenta uno dei simboli più forti di questa visione universalistica.

In Italia il percorso è stato diverso. Il welfare si è sviluppato in modo più graduale, più frammentato e con un ruolo storicamente molto forte della famiglia, dei territori, del lavoro dipendente, delle categorie professionali, della Chiesa, dei sindacati e degli enti intermedi. Il Servizio Sanitario Nazionale, ad esempio, nasce nel 1978, sostituendo un sistema precedente più frammentato e introducendo un principio universalistico più vicino al modello britannico.

Quindi, semplificando, direi così: nel Regno Unito il welfare nasce più chiaramente come architettura nazionale, quasi come patto sociale del dopoguerra; in Italia cresce invece attraverso una combinazione di Stato, famiglia, lavoro, comunità locali e corpi intermedi. Questo oggi produce anche due sensibilità diverse. Il modello britannico tende a essere più istituzionale, regolato e orientato alla responsabilità individuale e aziendale. Il modello italiano è più relazionale, più familiare, ma talvolta anche più disomogeneo. La sfida è non contrapporre questi modelli, ma integrarli.

Negli ultimi anni, anche in Italia sta aumentando la consapevolezza che welfare non significa solo fringe benefit. Cosa sta cambiando?

Sta cambiando una cosa fondamentale: le imprese stanno iniziando a capire che il welfare non è semplicemente il buono pasto, il voucher, il benefit fiscale o il premio occasionale. Quelli sono strumenti utili, ma non sono la visione. Il welfare aziendale maturo riguarda il modo in cui un’impresa si prende cura delle persone lungo tutto il loro percorso professionale e personale. Parliamo di salute, formazione, flessibilità, genitorialità, supporto psicologico, previdenza integrativa, educazione finanziaria, conciliazione vita-lavoro, inclusione, sostenibilità e crescita delle competenze.

La vera domanda per un imprenditore oggi non è più: “Che benefit posso dare al dipendente?”. La domanda corretta è: “Che tipo di ambiente sto costruendo? Le persone nella mia azienda stanno crescendo? Si sentono ascoltate? Vedono un futuro? Hanno strumenti per migliorare la propria vita?”. Questo è il passaggio culturale decisivo. Il welfare non è una voce accessoria del budget HR. È una leva strategica di produttività, reputazione, retention e responsabilità sociale. E, soprattutto, è uno dei modi più concreti per dimostrare che un’azienda non considera le persone solo come risorse, ma come esseri umani.

Talent retention e formazione. Quanto pesa il ritardo delle aziende italiane rispetto a quelle inglesi?

Pesa molto, soprattutto perché oggi i giovani talenti ragionano in modo completamente diverso rispetto al passato. Non scelgono un’azienda solo per lo stipendio o per il nome sul contratto. Guardano alla possibilità di crescere, alla qualità della leadership, alla flessibilità, alla cultura aziendale, alla formazione, alla sostenibilità e al senso del lavoro che fanno.

Nel Regno Unito, pur con tutte le sue criticità, c’è spesso una maggiore abitudine a collegare formazione, welfare, performance e retention. Le aziende ragionano più frequentemente in termini di employer branding, sviluppo delle competenze, piani di carriera, wellbeing e responsabilizzazione delle persone. Non sempre funziona perfettamente, ma il tema è molto presente nella cultura manageriale.

In Italia, invece, abbiamo tantissime imprese eccellenti, ma spesso la formazione è ancora vista come un costo e non come un investimento. Questo è un errore strategico. Se non formiamo le persone, le perdiamo. Se non diamo prospettiva ai giovani, loro cercano altrove. E oggi “altrove” può voler dire Londra, Dublino, Amsterdam, Dubai, oppure semplicemente un’azienda più moderna che lavora da remoto. Il ritardo italiano non è un problema di talento: il talento c’è. È un problema di sistema, di metodo e talvolta di mentalità. Dobbiamo rendere la formazione continua parte integrante del welfare aziendale. Per me welfare significa anche preparare le persone al futuro, non solo proteggerle nel presente. La formazione, soprattutto su leadership, digitale, AI, comunicazione e capacità relazionali, è oggi una delle forme più alte di welfare. Perché dà alle persone autonomia, sicurezza e possibilità di scelta.

Qual è l’approccio nel Regno Unito alle politiche previdenziali, soprattutto riguardo le nuove generazioni?

Nel Regno Unito c’è un approccio molto pragmatico: si cerca di responsabilizzare presto il lavoratore, coinvolgendo anche il datore di lavoro. Il sistema dell’auto-enrolment, introdotto progressivamente dal 2012, ha cambiato in modo significativo il rapporto tra lavoro e previdenza, portando milioni di persone nei workplace pensions. Secondo il Department for Work and Pensions, nel 2023 partecipavano al risparmio pensionistico aziendale 20,8 milioni di dipendenti idonei, pari all’88% della popolazione eleggibile, rispetto al 55% del 2012.

Questo modello ha un punto di forza: rende il risparmio previdenziale quasi automatico, quindi più semplice da attivare, soprattutto per i giovani che spesso non pensano alla pensione nei primi anni di lavoro. Detto questo, anche il Regno Unito oggi si sta interrogando molto sulla sostenibilità del sistema. La Pensions Commission ha pubblicato nel maggio 2026 un interim report che evidenzia ancora un problema serio di under-saving, con circa 15 milioni di persone che non stanno risparmiando abbastanza per la pensione.

La lezione per l’Italia è chiara: non possiamo aspettare che i giovani inizino a pensare alla previdenza a 45 o 50 anni. Bisogna parlare di educazione finanziaria, previdenza integrativa e responsabilità individuale molto prima, già durante la scuola, l’università e i primi anni di lavoro.
La previdenza non deve essere comunicata come un tema “da anziani”. È un tema da giovani, perché riguarda la libertà futura. E questa è una responsabilità condivisa tra Stato, imprese, famiglie e sistema educativo.

In che modo l’AI viene integrata nei modelli di gestione del lavoro nel Regno Unito?

Nel Regno Unito l’AI viene vista sempre di più come una leva di produttività, non solo come una tecnologia. Questo è un punto importante. L’intelligenza artificiale viene integrata nei processi HR, nella gestione amministrativa, nella formazione, nell’analisi dei dati, nel customer service, nel recruitment, nella pianificazione del lavoro e nell’automazione di attività ripetitive. Il governo britannico ha lanciato l’AI Opportunities Action Plan, indicando l’adozione dell’AI come una leva potenziale molto significativa per crescita, innovazione e produttività, con una stima di impatto economico aggiuntivo fino a 400 miliardi di sterline entro il 2030.
Ma il punto centrale, secondo me, è un altro: l’AI funziona davvero solo se viene accompagnata da cultura, formazione e responsabilità. Non basta introdurre uno strumento. Bisogna formare le persone, definire regole, proteggere i dati, evitare discriminazioni algoritmiche e mantenere sempre una supervisione umana. Anche il CIPD, nel contesto britannico, insiste sulla necessità di policy chiare per l’utilizzo dell’AI nei luoghi di lavoro.

Io sono molto ottimista sull’AI, ma non in modo ingenuo. L’AI non deve sostituire l’essere umano: deve liberare tempo, aumentare la qualità delle decisioni e permettere alle persone di concentrarsi su ciò che ha più valore, cioè creatività, relazione, ascolto, leadership e capacità di risolvere problemi complessi. Nel welfare aziendale, l’AI può avere un ruolo enorme: può aiutare a personalizzare i percorsi formativi, intercettare bisogni dei dipendenti, migliorare la comunicazione interna, semplificare processi amministrativi e rendere più accessibili servizi di supporto. La grande sfida sarà evitare che l’AI crei nuove disuguaglianze. Per questo continuo a dire che il vero investimento non è solo nella tecnologia, ma nelle competenze delle persone. Chi saprà usare l’AI in modo etico, pratico e intelligente avrà più opportunità. Chi resterà indietro rischierà di subirla. E questo vale per le imprese, per i lavoratori e soprattutto per le nuove generazioni.

Lucia Medri