L’HR Trends 2026 di Randstad Professional fotografa un paradosso: l’intelligenza artificiale fa paura, ma spinge a formarsi e restituisce valore all’esperienza. Resta però ampia la distanza tra quello che le aziende dicono di fare e quello che le persone percepiscono.

Ha un nome, ormai, e un acronimo: FOBO, fear of becoming obsolete, la paura di diventare professionalmente superati. L’intelligenza artificiale è entrata nei flussi di lavoro di oltre metà delle aziende italiane, e questa paura la avverte il 72% dei lavoratori. Per quasi uno su tre (30%) è una paura molto sentita. Gli HR vedono la stessa cosa: il fenomeno è presente nel 73% delle organizzazioni, anche se concentrato su alcuni profili. Sono i lavoratori con meno dimestichezza con il digitale, chi svolge mansioni facilmente automatizzabili e chi lavora dentro modelli professionali consolidati che faticano ad aprirsi all’innovazione.

È il quadro che emerge dall’HR Trends 2026, la ricerca di Randstad Professional Leaders Search & Selection, la divisione di Randstad dedicata alla selezione di middle e senior management. La ricerca, presentata oggi, mette a confronto le risposte di 780 lavoratori e 275 responsabili HR italiani. Il dato più interessante, però, non è la paura in sé ma quello che ne consegue.

Un’AI arrivata dall’alto, ancora poco strutturata

Oggi il 55% delle aziende e il 64% dei lavoratori dichiarano di usare l’intelligenza artificiale nel proprio lavoro, per lo più senza un impianto strutturato. La spinta principale è l’efficienza. Nella metà dei casi (51%) la decisione arriva dalla leadership; più di rado l’iniziativa parte da manager e team operativi (36%) o da sperimentazioni dei dipendenti (26%). Si usa soprattutto per analizzare dati e tradurre, poi per attività creative e automazione operativa.

Anche la funzione HR si sta muovendo: tra le aziende che hanno adottato l’AI, il 60% la impiega anche nella gestione delle persone, contro il 49% dello scorso anno.

Il giudizio è in larga parte positivo: per l’81% degli HR e il 69% dei lavoratori l’AI rende il lavoro più efficiente. Emerge però un primo scarto: l’84% dei lavoratori si sente pronto al cambiamento, mentre solo il 47% considera pronta la propria azienda. Gli HR indicano come ostacoli principali la mancanza di competenze interne (43%), i rischi di cybersecurity (42%) e la difficoltà di integrazione con i sistemi esistenti (34%). I lavoratori aggiungono la carenza di formazione (34%). E per il 63% di loro l’AI accelera il cambiamento, ma lo rende anche più difficile da stabilizzare nel tempo.

La paura che spinge a formarsi

Sulle cause della FOBO le due prospettive si dividono. Per gli HR pesano soprattutto fattori individuali: competenze, attitudine, motivazione ad aggiornarsi. Per i lavoratori contano di più l’organizzazione e il modo in cui il cambiamento viene gestito.

Ancora più netta la divergenza sugli effetti. Gli HR leggono una reazione passiva: resistenza al cambiamento (56%), calo della motivazione (37%), stress e ansia (26%). I lavoratori raccontano l’opposto: la paura di restare indietro li spinge a investire in formazione (53%) o a cercare nuove opportunità altrove (27%).

È un’indicazione che le aziende farebbero bene a non sottovalutare. Le iniziative per contenere la FOBO non mancano:

• coinvolgere le persone nei processi di cambiamento;
• creare spazi per sperimentare senza timore;
• comunicare con trasparenza come evolvono ruoli e competenze;
• fare formazione in orario di lavoro;
• costruire percorsi di upskilling e reskilling.

Gli HR, però, ne stimano l’impatto in modo più positivo di quanto facciano i lavoratori. E i budget raccontano una prudenza di fondo: in media il 25% delle aziende destina parte della formazione al potenziamento delle competenze esistenti, appena il 9% alla riconversione professionale.

«Gli HR devono trasformare questa paura in spinta al miglioramento attraverso iniziative di upskilling e reskilling; in questo senso, il change management giocherà un ruolo cruciale, ponendosi alla base di strategie volte all’accompagnamento e all’inclusione equa di tutte le persone.»

Fabio Costantini, Senior Vice President di Randstad Professional Italia

Il ritorno della seniorship

Qui la ricerca rovescia un luogo comune. A determinare la FOBO non è l’età anagrafica, ma la storia professionale di ciascuno e l’abitudine a confrontarsi con il cambiamento. E proprio mentre l’AI entra nei processi, i senior tornano a essere percepiti come una risorsa: garantiscono affidabilità, memoria organizzativa, capacità di giudizio, leadership informale.

La ricerca parla di seniorship, una qualità che prescinde dall’età e tiene insieme esperienza, competenza, autonomia e autorevolezza. È importante per l’85% degli HR e addirittura per il 96% dei lavoratori.

Le aziende dichiarano di essersi attrezzate:

• il 71% ha introdotto tecnologie accessibili a tutte le età;
• il 50% ha avviato programmi di trasferimento delle competenze;
• il 49% ha attivato percorsi di formazione continua contro l’obsolescenza;
• il 47% ha adattato alcuni ruoli ai lavoratori senior.

Ma, tecnologie a parte, queste iniziative arrivano poco a chi dovrebbe beneficiarne.

Anche i rischi sono letti in modo diverso. I lavoratori temono soprattutto le poche opportunità di crescita (42%) e la perdita di vantaggio competitivo rispetto ai colleghi (37%), poi la resistenza al cambiamento dell’azienda (28%). Gli HR vedono invece come principale criticità dei senior la resistenza al cambiamento organizzativo (47%). Seguono la tendenza a trattenere conoscenze invece di condividerle (38%) e il rischio di disperdere know-how con turnover e pensionamenti (37%).

«L’avanzata dell’AI sta producendo una nuova visione positiva della seniorship, che porta in dote alcune caratteristiche non sostituibili dalla tecnologia, come la conoscenza del contesto, la capacità di giudizio e l’esperienza nei contesti reali.»

Fabio Costantini

Prontezza mentale, la competenza che si allena

Su un punto lavoratori e HR sono d’accordo quasi all’unanimità: nell’era dell’AI la competenza chiave è la prontezza mentale. È la capacità di tenere insieme stabilità emotiva, lucidità e flessibilità cognitiva per gestire lo stress e superare gli ostacoli. La considera importante il 98% dei lavoratori e il 91% degli HR. E, soprattutto, si può allenare: lo pensa l’83% dei lavoratori e l’80% degli HR.

I lavoratori, peraltro, si giudicano piuttosto preparati: il 97% ritiene di averla nelle situazioni di problem solving e imprevisti, il 96% nel lavoro di squadra, il 94% nell’adattarsi a nuovi ruoli e responsabilità. Tra le pratiche attivate dalle aziende spiccano:

• momenti di riflessione e debriefing dopo cambiamenti o decisioni complesse;
• formazione sulle soft skill;
• coaching e mentoring sull’adattabilità.

Anche qui, però, gli HR vedono più attività, e più efficaci, di quelle che i lavoratori riconoscono.

«Con l’AI, il valore del lavoro si sposta sempre più dal “fare” al “valutare”. Per leggere criticamente i risultati delle macchine e riuscire a governarli, diventa cruciale la prontezza mentale: una caratteristica che le aziende possono e devono allenare per consentire alle persone di continuare ad apprendere e orientarsi nel cambiamento.»

Luca Napolitano, Director di Randstad Professional, Leaders Search & Selection

Il nodo: la distanza tra offerta e percezione

Il filo che attraversa tutta la ricerca è uno scarto ricorrente. Il 59% dei direttori del personale afferma che la funzione HR sta sostenendo lo sviluppo di competenze legate all’AI; tra i lavoratori, a pensarlo è solo il 31%. Lo stesso accade per le iniziative sulla seniorship e per quelle sulla prontezza mentale.

Per chi si occupa di welfare aziendale è un segnale da cogliere. Formazione, accompagnamento al cambiamento e attenzione al benessere psicologico sono ormai parte integrante di ciò che un’azienda offre alle proprie persone. Ma un’iniziativa che non viene percepita, di fatto, non esiste. La paura di diventare obsoleti, dice la ricerca, è già una spinta ad attivarsi: la sfida, per le organizzazioni, è farsi trovare pronte a raccoglierla.