PIA è la società italiana leader nella lavorazione del pomodoro che gestisce a Foggia il più grande sito industriale d’Europa per la trasformazione del pomodoro. Per PIA il welfare aziendale è al centro: in piena emergenza Covid-19, l’azienda ha deciso di raddoppiare il contributo previsto dal Decreto “Salva Italia” per tutti i lavoratori operativi e di devolvere parte della propria produzione alle comunità locali. Con l’AD Gianmarco Laviola parliamo di trasparenza, legalità e sostenibilità.

Il racconto della case history welfare aziendale di Pia: quali obiettivi, risultati, soddisfazioni, etc.?

È opportuna una breve premessa: la nostra azienda nasce da un’acquisizione realizzata da parte del Gruppo Mitsubishi tramite Princes Ltd., non un’acquisizione predatoria ma un esempio virtuoso che ha favorito l’importazione della filosofia del lavoro sia inglese sia giapponese che vede il dipendente al centro, una sorta di umanesimo manageriale. In virtù di un simile approccio, tutti i processi e le strategie sono rivolti alla responsabilizzazione (termine inglese “empowerment”), poiché ogni persona che lavora all’interno dell’azienda possiede un proprio grado di responsabilità e autonomia che deve essere tutelato e favorito in un’ottica di benessere e valorizzazione professionale. Il tema del welfare è dunque centrale. La nostra azienda è costituita con una forte attenzione all’aspetto sociale, e mai come in questo periodo di crisi sanitaria e di remotizzazione del lavoro, vogliamo ribadire l’importanza del contributo delle persone. Senza la soddisfazione ed il senso di appartenenza del personale, per l’azienda non c’è futuro.

PIA è una realtà relativamente giovane, costituitasi nel 2012, poi nel 2016 è passata al 100% nelle mani del Gruppo Princes. I piani di welfare sono stati introdotti due anni dopo, nel 2018, e concretizzati a partire dal 2019. Il personale varia a seconda della stagione, abbiamo circa 380/400 dipendenti durante l’inverno per arrivare a 1400 durante il periodo estivo. Tra gli obiettivi primari, rientra l’incremento dell’ employer branding per il quale abbiamo assunto una persona – la nostra Mariangela Abbadessa – il cui compito è migliorare l’immagine dell’azienda presso i dipendenti e la comunità allargata. I nostri sono indubbiamente dei punti di forza in quanto l’applicazione di un progetto simile non è così comune in Puglia per ragioni di tipo dimensionale e culturale. Possiamo considerarci degli innovatori da questo punto di vista, il nostro approccio ha avuto infatti un riscontro positivo da parte del personale che si sente parte di una realtà aziendale ben definita e alla cui immagine si sente di contribuire fattivamente. Questa attenzione si sostanzia in una serie di iniziative che vanno dal classico strumento di “piano welfare” che prevede che ogni dipendente abbia un budget da poter spendere in prodotti o servizi, passando per il Communication Day pensato per condividere obiettivi e risultati con i dipendenti, fino alle giornate di Team Building Princes, come la giornata “Bimbi in Princes” dell’estate 2019, organizzata per far conoscere ai figli il lavoro dei genitori. A questi si aggiunge inoltre l’organizzazione di una serie di incontri, aperti a tutti i dipendenti, basati su argomenti legati alla vita privata e well-being dei dipendenti (worklife balance, attività ricreative, programmi di cultura nutrizionale). In pochissimo tempo le richieste di iscrizione sono state tante, a riprova dell’interesse e bisogno da parte del personale.

Come misurate il “roi” del welfare aziendale?

Attuiamo due employee survey i cui contenuti sono analizzati dal Board dell’azienda, composto da cinque manager – ognuno responsabile di un’area di business diversa – oltre all’AD. Dai risultati delle survey vengono definite le aree di intervento con i relativi feedback per procedere, che vengono condivisi con i dipendenti. Vi sono poi altri strumenti che ci aiutano a capire se la strada è giusta, come ad esempio il sistema interno di valutazione delle performances. Questo perché si possa attuare una verifica biunivoca della compenetrazione degli obiettivi deliberati con il grado di risposta e coinvolgimento da parte del personale.

La gestione del piano di welfare è affidata a un provider esterno? Quale?

Tutto il comparto relativo al mondo welfare, come già accennato, è totalmente gestito dalla nostra HR, mentre la piattaforma è affidata a un provider esterno che è Welion del Gruppo Generali.

Il ruolo dell’ad e dell’hr manager: che tipo di sinergia?

L’AD ha la responsabilità di indicare le direzioni aziendali, orientare e approvare i singoli progetti mentre l’hr manager ha tutte le competenze tecniche e specialistiche per concretizzare questi progetti, quando coinvolgono il personale. Il direttore HR Roberto Gastaldo gestisce lo sviluppo di tutti questi progetti, è stato lui, con Mariangela Abbadessa, a occuparsi della scelta del provider, del primo contatto con il gestore esterno. L’HR da un contributo fondamentale nella realizzazione del cambio culturale che sto conducendo con tutta l’organizzazione aziendale.

Il welfare aziendale è una pratica utile solo quando l’azienda produce risultati e profitti? In caso di congiuntura negativa si taglierebbe il welfare?

Il welfare è parte fondamentale della nostra realtà, è nel nostro DNA, non si può decurtare e non ha nulla a che vedere col profitto.

Welfare aziendale e welfare di territorio… che relazione esiste?

Il nostro atteggiamento è quello di restituire quanto ricevuto in termini di risorse naturali (l’ottima ed unica qualità della materia prima, il pomodoro di Puglia) e personali (i nostri dipendenti) al territorio e alla comunità di riferimento nella quale operiamo. Riteniamo che sia un modo efficace per restituire al territorio quanto ci offre in termini di eccellenza di prodotto, quale il pomodoro pugliese sa essere. Per questo motivo, i nostri piani di welfare prevedono una serie di convenzioni con le attività locali al fine di incrementare la capillarità dell’azienda.