Intervista a Tiziano Bertolotti, CEO di Peoplelink, società del Gruppo Sistemi presente sul mercato con VISTA, una soluzione HCM (Human Capital Management) integrata al Portale HR

Di cosa parliamo quando parliamo di turnover? 

Quando si parla di turnover in ambito aziendale ci si riferisce al tasso di sostituzione del personale in un determinato periodo, cioè alla percentuale di dipendenti che lasciano l’organizzazione rispetto al totale. È un indicatore centrale per valutare la salute e l’efficienza di un’impresa, perché consente di intercettare in anticipo segnali di disagio organizzativo. Un turnover contenuto è spesso il riflesso di un ambiente stabile e soddisfacente, mentre livelli elevati richiedono un’analisi immediata delle cause.

Il turnover è un indicatore negativo, se sì come prevenirlo?

Il fenomeno può assumere forme diverse: può essere il lavoratore a scegliere di andarsene oppure l’azienda a interrompere il rapporto; in alcuni casi il ricambio è funzionale perché riguarda profili poco performanti, in altri è disfunzionale perché coinvolge i migliori talenti. Ridurre il turnover richiede un approccio strutturato. È fondamentale lavorare su un ambiente di lavoro positivo, che limiti lo stress inutile e favorisca il coinvolgimento, così come su processi di selezione accurati, capaci di valutare non solo le competenze tecniche ma anche l’allineamento con la cultura aziendale. Un ruolo chiave è giocato dalle opportunità di crescita professionale, dalla valorizzazione delle persone e dalla capacità di ascoltarne il feedback, senza trascurare il tema sempre più centrale dell’equilibrio tra vita privata e lavoro. In questo percorso, gli strumenti digitali per la gestione delle risorse umane rappresentano un supporto importante: permettono di monitorare le cause delle dimissioni, gestire le performance in modo continuativo, pianificare percorsi di formazione e utilizzare analisi predittive per anticipare criticità.

Qual è la situazione italiana, considerato che la notizia degli ultimi giorni è l’aumento dei livelli occupazionali?

Guardando al contesto italiano, nel 2025 il turnover si mantiene su livelli piuttosto elevati: circa il 30% dei dipendenti dichiara l’intenzione di cambiare lavoro, collocando l’Italia nella media europea per capacità di retention se si esclude la Gen Z. Includendo i più giovani, il nostro Paese scende invece verso le ultime posizioni, segnale di politiche aziendali spesso rigide e di una diffusa debolezza in termini di retention ed employer branding. Questo dato convive però con un quadro occupazionale apparentemente positivo. Negli ultimi mesi del 2025 il tasso di occupazione ha superato il 62%, raggiungendo un record storico con oltre 24 milioni e 200 mila persone occupate, trainate soprattutto dai contratti permanenti e dal lavoro autonomo. A incidere sono state le politiche di incentivazione e il forte contributo degli over 55, mentre resta ancora elevato il numero degli inattivi, su cui sarà necessario intervenire con iniziative di inclusione e un cambio culturale profondo.

Se all’interno di un’azienda ci sono risorse valide, perché dovrebbe subentrare la necessità di un ricambio delle stesse?

Anche in presenza di risorse valide, il ricambio può diventare necessario. Le strategie di upskilling e reskilling sono fondamentali, ma non sempre sufficienti. Le aziende operano in mercati in continua evoluzione e hanno bisogno di introdurre nuove competenze, in particolare digitali e innovative, di superare eventuali resistenze al cambiamento e di gestire il passaggio generazionale. Inserire nuove professionalità consente di aumentare la flessibilità organizzativa, evitare una dipendenza eccessiva da un know-how statico e stimolare la crescita interna. In questo senso, pratiche come il reverse mentoring, in cui i più giovani supportano i senior su temi tecnologici e culturali, rappresentano un valore aggiunto importante. Il ricambio risponde quindi a diverse esigenze: favorisce l’innovazione, contrasta l’inerzia e la stagnazione della produttività, introduce nuove prospettive e rende l’organizzazione più adattabile ai cambiamenti del mercato. Allo stesso tempo, se ben gestito, può rafforzare la motivazione e la fidelizzazione dei dipendenti interni, grazie a percorsi di mobilità e sviluppo, riducendo nel medio periodo anche alcuni costi nascosti.

Aspettare che una risorsa vada in pensione e poi sostituirla con una più giovane, non rischia di bloccare comunque il sistema?

Assolutamente sì, ed è uno scenario che le aziende dovrebbero evitare con decisione. Aspettare il pensionamento di una risorsa per poi sostituirla rischia di bloccare il sistema, soprattutto in un contesto come quello italiano, caratterizzato da un ricambio generazionale lento e da un progressivo innalzamento dell’età media della forza lavoro. Questo approccio crea una forte pressione organizzativa e genera veri e propri deficit di competenze, perché l’uscita improvvisa di figure esperte lascia vuoti difficili da colmare nel breve periodo. Il problema è aggravato dallo squilibrio demografico, con meno giovani in ingresso e più lavoratori senior che restano a lungo attivi, e dalla perdita di know-how strategico che rallenta processi e produttività. Per questo diventa fondamentale una pianificazione anticipata e strutturata del passaggio di competenze. Soluzioni come VISTA di Peoplelink, piattaforma HCM integrata al Portale HR, permettono alle aziende di mappare in anticipo le competenze critiche, individuare i ruoli a rischio e supportare percorsi di affiancamento e knowledge transfer tra generazioni, trasformando il ricambio da fattore di rischio a leva strategica. Governare il cambiamento prima che avvenga, anziché subirlo, è oggi l’unico modo per garantire continuità operativa e competitività nel medio-lungo periodo.

Quanto incide, in numeri percentuale, il turnover sulla produttività e quanto questo può determinare di conseguenza un aumento dei salari?

Un turnover elevato ha conseguenze economiche e operative significative. Sostituire un dipendente può arrivare a costare fino al 90% del suo stipendio annuo, considerando le spese di selezione, inserimento, formazione e la perdita di produttività nella fase di transizione. A questi costi diretti si aggiungono quelli indiretti, legati alla dispersione del know-how e al carico aggiuntivo sui colleghi che devono colmare temporaneamente i vuoti organizzativi. La produttività subisce un calo immediato e il tempo necessario affinché un nuovo assunto diventi pienamente operativo può essere lungo. Questo incide anche sulla dinamica salariale. Un alto turnover assorbe risorse finanziarie e manageriali che potrebbero essere destinate alla valorizzazione delle persone e agli aumenti retributivi. Le aziende con elevata instabilità faticano ad attrarre talenti, vedono ridursi la qualità del lavoro e sono costrette a reinvestire continuamente in nuove assunzioni, rendendo più complesso intervenire sui salari. Al contrario, investire in politiche di retention, migliorando il clima aziendale, la formazione, la flessibilità e il riconoscimento, permette di liberare risorse, aumentare l’engagement e creare le condizioni per trattenere i migliori anche attraverso una crescita salariale più sostenibile.

Lucia Medri